1996年，戰(zhàn)略大師邁克爾·波特發(fā)表了戰(zhàn)略定位學(xué)派的巔峰之作《什么是戰(zhàn)略？》，對戰(zhàn)略進行了清晰的定義，也對戰(zhàn)略與運營進行了嚴(yán)格的區(qū)分，文章指出，運營是戰(zhàn)略的一個配稱系統(tǒng)，對提升企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢是必要但不充分的，不能用運營替代戰(zhàn)略。戰(zhàn)略高于運營，運營從屬于戰(zhàn)略系統(tǒng)。這個問題已經(jīng)成為業(yè)界共識，就連最頑固的實戰(zhàn)派也不會用運營效率替代戰(zhàn)略，用戰(zhàn)術(shù)凌駕于戰(zhàn)略。

然而，舊世界的硝煙還未消散，新世紀(jì)的戰(zhàn)鼓已經(jīng)擂響。自2000年以來，隨著互聯(lián)網(wǎng)浪潮的普及和商業(yè)中創(chuàng)新力量的全面展開，商業(yè)模式逐漸成為顯學(xué)。雖然在主流學(xué)術(shù)界不受重視，但商業(yè)模式在企業(yè)實踐中擁躉無數(shù)，在聲量上已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過學(xué)院派的傳統(tǒng)戰(zhàn)略。然而，無論是在學(xué)界還是商界，關(guān)于商業(yè)模式和戰(zhàn)略關(guān)系的一直爭論不休，雙方各守陣營。

爭論之中，傳統(tǒng)戰(zhàn)略與不斷變化的商業(yè)現(xiàn)實越來越脫節(jié)，聲譽日漸下滑。而商業(yè)模式卻在創(chuàng)新與變化的路上越走越遠(yuǎn)，但卻沒有形成一套可以指導(dǎo)不同行業(yè)企業(yè)的基礎(chǔ)理論，因而難以登堂入室，成為學(xué)術(shù)殿堂的主角。那么，戰(zhàn)略與商業(yè)模式是否有機會共存？或者它們應(yīng)該以什么樣的方式共存？

一、同源異流：競爭戰(zhàn)略與商業(yè)模式的理論淵源

事實上，商業(yè)模式和戰(zhàn)略在理論上同宗同源。1960年代戰(zhàn)略學(xué)發(fā)展初期，戰(zhàn)略思想蘊含了商業(yè)模式、競爭戰(zhàn)略等多條枝干。后來競爭戰(zhàn)略占據(jù)主導(dǎo)地位，商業(yè)模式幾乎消失。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)模式創(chuàng)新成為經(jīng)濟發(fā)展的主要驅(qū)動力量。雙方重新回到勢均力敵的地位。

1、師出同門，花開兩朵

在20世紀(jì)60年代，伴隨著戰(zhàn)后西方經(jīng)濟的復(fù)蘇，西方企業(yè)面對的市場機會無限廣闊，經(jīng)營決策權(quán)變的重要性越來越突出，戰(zhàn)略管理從經(jīng)典管理學(xué)中獨立，發(fā)展成為一門獨立學(xué)科。第一代戰(zhàn)略學(xué)領(lǐng)軍人物以3A為代表，他們的研究代表了戰(zhàn)略的兩個方向。

其中出身于軍方參謀機構(gòu)蘭德的伊戈爾·安索夫（Igor Ansoff）擔(dān)任洛克希德公司高管后，提出了公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的概念，提煉出公司戰(zhàn)略的四個要素：經(jīng)營范圍、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用和增長方向，并發(fā)明了“產(chǎn)品市場匹配”的安索夫矩陣，安索夫是戰(zhàn)略管理的企業(yè)實戰(zhàn)派鼻祖。后來執(zhí)教卡耐基梅隆大學(xué)，于1965年出版了代表作《公司戰(zhàn)略》。

而早在三年前，美國商業(yè)史學(xué)家阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）發(fā)表了他的重磅作品《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，除了提出著名的“戰(zhàn)略決定組織”的論斷，錢德勒還對戰(zhàn)略提出了最初定義：戰(zhàn)略可以被定義為確立企業(yè)的根本長期目標(biāo)并為實現(xiàn)目標(biāo)而采取必須的行動序列和資源配置。該定義成為歷代戰(zhàn)略學(xué)家思考戰(zhàn)略的理論藍(lán)本，安索夫?qū)Υ艘脖硎举澩?/p>

與安索夫同一時期，哈佛大學(xué)教授肯尼斯·安德魯斯（Kenneth R. Andrews）也推出了戰(zhàn)略課程《經(jīng)營策略》，作為案例教學(xué)的重地，哈佛學(xué)派對企業(yè)戰(zhàn)略制定保持開放態(tài)度。安德魯斯主張戰(zhàn)略是在一定條件約束下，對各種戰(zhàn)略要素的設(shè)計與組合，安德魯斯為代表的設(shè)計學(xué)派戰(zhàn)略思想，正是后來商業(yè)模式思想的先驅(qū)。

3A時代的戰(zhàn)略理論處于自由生長的時期，安索夫代表了企業(yè)務(wù)實派，其奉行的戰(zhàn)略計劃思想將戰(zhàn)略變成一個嚴(yán)格的科學(xué)程序化過程，其中隱含了戰(zhàn)意。而錢德勒和安德魯斯所代表的設(shè)計學(xué)派，給了戰(zhàn)略更寬廣的自由生長空間。此時的規(guī)劃與設(shè)計，類似于戰(zhàn)略的科學(xué)與藝術(shù)的關(guān)系，被認(rèn)為具有互補性，彼此并沒有達(dá)到水火不容的程度，直到定位學(xué)派崛起。

2、競爭主導(dǎo)，模式沉吟

1973年石油危機引發(fā)的西方經(jīng)濟滯脹，美國企業(yè)面臨著動蕩與不安，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)選擇和在競爭中求存成為核心議題。商業(yè)形勢的變化促進了戰(zhàn)略理論的變革，規(guī)劃和設(shè)計學(xué)派的理論格局顯得狹窄和隨意，需要有更宏大的視角來統(tǒng)一戰(zhàn)略理論。

1980年，出身于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的邁克爾·波特（Michael E. Porter）攜《競爭戰(zhàn)略》閃亮登場接過了這個大旗。波特的核心思想是企業(yè)應(yīng)以競爭取勝作為目標(biāo)。站在宏觀產(chǎn)業(yè)的視角，主張企業(yè)應(yīng)該選擇最能建立競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，其核心工具是“五力模型”。在明智定位的基礎(chǔ)上，波特提出企業(yè)三大通用的競爭戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先、差異化、聚焦。主張企業(yè)應(yīng)該建立差異化的定位以便長期立于不敗之地。

波特的競爭理論一呼百應(yīng)，但也遭到杰伊·巴尼（Jay B. Barney）為代表的資源能力派的質(zhì)疑，為了解答相同產(chǎn)業(yè)定位的公司為何會有不同的業(yè)績表現(xiàn)？波特在1985年發(fā)表《競爭優(yōu)勢》，以企業(yè)內(nèi)部價值鏈運營效率以及與戰(zhàn)略適配度的差異，完美回答了資源能力派的挑戰(zhàn)。波特主張先有戰(zhàn)略定位，后有內(nèi)部價值鏈作為戰(zhàn)略配稱，就能建立長期競爭優(yōu)勢。其戰(zhàn)略理論完成了由外而內(nèi)的貫通。1996年的長文《什么是戰(zhàn)略》就是其理論大成。

波特戰(zhàn)略競爭理論的完整性和體系自洽性，使以其為代表的定位學(xué)派在戰(zhàn)略界無人可擋，其它學(xué)者的時基競爭、超限競爭、順勢競爭等理論則進一步推波助瀾，將競爭戰(zhàn)略推向戰(zhàn)略王座，競爭戰(zhàn)略幾乎等于戰(zhàn)略的同義詞。傳到中國以后，波特的戰(zhàn)略理論亦被奉為經(jīng)典。當(dāng)然，這也導(dǎo)致后來波特作為傳統(tǒng)戰(zhàn)略的標(biāo)靶遭受了最多的攻擊。

當(dāng)戰(zhàn)略理論在競爭方向發(fā)展到極限之后，便再無突破可能，而與之相反的力量逐步積聚。就在1996年，布蘭登伯格和內(nèi)勒巴夫的《競合戰(zhàn)略》在競爭之外引入了合作思維，標(biāo)志著競爭理論從頂峰開始退潮，其王座開始出現(xiàn)松動，新的理論時代即將來臨。

3、模式崛起，后來居上

同樣是1996年，詹姆斯·摩爾（James F. Moore）發(fā)表《競爭的衰亡》，宣告了競爭的理論終結(jié)點，同時也預(yù)言了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時代的來臨。事實上，摩爾早在1993年就提出了生態(tài)理論，對波特的產(chǎn)業(yè)和價值鏈進行了挑戰(zhàn)。主張?zhí)霎a(chǎn)業(yè)邊界，把企業(yè)看成是跨產(chǎn)業(yè)的生態(tài)成員，并提出分析現(xiàn)有價值鏈已經(jīng)過時，重點在于創(chuàng)造新的價值鏈。

如果說生態(tài)理論對波特產(chǎn)業(yè)定位理論的挑戰(zhàn)還過于超前，那么由摩爾提倡的價值創(chuàng)造，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的巨浪，給傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論帶來重?fù)?。進入21世紀(jì)后，亞馬遜、谷歌、奈飛、優(yōu)步等眾多互聯(lián)網(wǎng)公司崛起，硅谷創(chuàng)新開始井噴?？萍及l(fā)明與商業(yè)模式創(chuàng)新的有效結(jié)合讓新生創(chuàng)業(yè)公司迅速超越傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)袖，2019年全球市值前10位的公司中，有7家是互聯(lián)網(wǎng)平臺公司，并且這幅數(shù)字化和新經(jīng)濟的商業(yè)版圖還在繼續(xù)擴大。

在這個蓬勃發(fā)展的浪潮中，商業(yè)模式起到引領(lǐng)作用，一批批創(chuàng)業(yè)者紛紛用商業(yè)模式畫布（2004年奧斯特瓦德發(fā)明），激動地向投資人展示他們的商業(yè)創(chuàng)意原型，并用它在經(jīng)營環(huán)節(jié)取得豐碩成果。商業(yè)模式大放異彩，而傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略黯然失色，面對層出不窮的新現(xiàn)象既不能解釋，更不能指導(dǎo)，倍感無力，并且要和傳統(tǒng)企業(yè)一樣受到質(zhì)疑。至此，商業(yè)模式在企業(yè)界的風(fēng)頭完全蓋過了傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略。

商業(yè)模式在現(xiàn)實商業(yè)世界風(fēng)光無限，但傳統(tǒng)戰(zhàn)略依然占據(jù)學(xué)術(shù)殿堂。管理學(xué)界和戰(zhàn)略學(xué)界，都只承認(rèn)波特為代表的傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略，商業(yè)模式創(chuàng)新理論只能以民科身份在學(xué)術(shù)界邊緣徘徊。以創(chuàng)新為核心的商業(yè)模式被戰(zhàn)略界排斥，正如以創(chuàng)新為標(biāo)志的熊彼特領(lǐng)軍的奧地利經(jīng)濟學(xué)派被主流經(jīng)濟學(xué)排斥。商業(yè)模式和戰(zhàn)略各據(jù)一方，彼此對峙。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略派的傲慢有其理由，競爭戰(zhàn)略在波特等眾多學(xué)者的努力下，已經(jīng)成為一門可以在不同行業(yè)指導(dǎo)不同企業(yè)的一般方法論，而商業(yè)模式還只是粗略的概念性框架，并無可登廟堂的成熟方法論。但商業(yè)模式的繁盛亦有其資本。只要有創(chuàng)造性的現(xiàn)實成果，并不需要苛求普遍規(guī)律的總結(jié)。兩者真的水火不容嗎？需要深入其中，進一步探索。

二、水火互濟：競爭戰(zhàn)略與商業(yè)模式的相反相生

作為指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的權(quán)變方法，競爭戰(zhàn)略和商業(yè)模式理論能在不同時代對企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)發(fā)揮重大作用，它們必定有某些共性，能夠在特定條件下，以特定方式發(fā)揮作用。能否打破兩者之間的傲慢與偏見，實現(xiàn)水火互濟？我們先從兩者的差異入手，再尋找它們的共性與融合的可能性。

1、競爭戰(zhàn)略與商業(yè)模式的本質(zhì)差異

按照波特的經(jīng)典定義，競爭戰(zhàn)略就是要做到與眾不同，意味著有目的地選擇一套不同于競爭者的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。按照主流定義，商業(yè)模式是基于生態(tài)視角，提出價值主張，并整合內(nèi)外部要素形成完整高效的運行系統(tǒng)，以最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)盈利目標(biāo)的整體模型。

傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略和商業(yè)模式的根本區(qū)別在理念上。包括商業(yè)世界觀、關(guān)注環(huán)節(jié)、目標(biāo)追求以及對最終理想狀態(tài)的描述，有著根本性的區(qū)別。

兩者的世界觀不同，競爭戰(zhàn)略理論的世界觀是競爭性的，以企業(yè)個體勝出為最終目標(biāo)，競爭是基本假設(shè)，不競爭則無戰(zhàn)略。他們認(rèn)為商業(yè)世界就是企業(yè)之間的競爭關(guān)系，不僅要和同行競爭、防范替代者，還要同供應(yīng)商、顧客博弈，這就是波特五力所描繪的世界。而商業(yè)模式的世界觀是合作性的，合作是基本假設(shè)，只有與各方合作才能把生意做成，商業(yè)模式就是各方合作的機制架構(gòu)。

兩者關(guān)注的重點不同，戰(zhàn)略更強調(diào)價值捕獲，創(chuàng)造價值前一定要先占據(jù)價值捕獲的優(yōu)勢地位，即選擇一個能獲取競爭優(yōu)勢地位的產(chǎn)業(yè)定位，再來考慮價值創(chuàng)造。雖然也講創(chuàng)造價值，但目的是為了捕獲更多的價值。但商業(yè)模式相反，主張優(yōu)先做好價值創(chuàng)造，然后再按貢獻價值分配，其價值分配也是為了給各方提供足夠的激勵，以創(chuàng)造更多價值。在價值創(chuàng)造和價值捕獲的排序上，商業(yè)模式和戰(zhàn)略完全相反。簡而言之，商業(yè)模式關(guān)注怎么把蛋糕做大，自然可以獲得更多，而戰(zhàn)略則要求先確定可獲得最大比例，再考慮把蛋糕做大。

兩者追求不同，戰(zhàn)略追求壟斷，其中資源能力派追求特定資源的壟斷，獲取李嘉圖租金，產(chǎn)業(yè)定位派追求在特定市場的壟斷，獲取張伯倫租金，其目的都是為了獲取超額利潤。而商業(yè)模式則追求創(chuàng)新，強調(diào)開拓新市場、開發(fā)新技術(shù)、利用新知識獲取超額利潤，即熊彼特租金。商業(yè)模式理論將創(chuàng)新視為主要驅(qū)動力。

兩者的最終愿景不一樣。戰(zhàn)略追求擊敗對手后的長治久安，以競爭的手段達(dá)到無競爭。強調(diào)外部不穩(wěn)定性，目的是追求穩(wěn)定性。其中動態(tài)能力派追求的也是相對靜止，瞬時競爭力也是追求一連串的順勢競爭構(gòu)成的穩(wěn)定發(fā)揮。

但商業(yè)模式則在企業(yè)家精神驅(qū)動下，追求永不停歇的破壞性創(chuàng)新，它更強調(diào)對未來的想象力，新技術(shù)的商業(yè)化和資源的不斷重組。這也是為什么商業(yè)模式會被創(chuàng)新企業(yè)家青睞，而傳統(tǒng)在位領(lǐng)袖則大談戰(zhàn)略。

競爭戰(zhàn)略與商業(yè)模式的區(qū)別

2、競爭戰(zhàn)略和商業(yè)模式的相反邏輯

上面比較了兩者的外在特征，接下來考察兩者的內(nèi)在邏輯。簡單地說：戰(zhàn)略的核心邏輯是差異化+護城河，而商業(yè)模式的核心邏輯是價值主張+協(xié)作架構(gòu)。

雖然戰(zhàn)略各流派的關(guān)注重點有差別，有的關(guān)注愿景，有的關(guān)注核心資源能力，有產(chǎn)業(yè)選擇和市場定位。但最終的落腳點都是價值鏈或運營系統(tǒng)。各流派都同意，要具備競爭優(yōu)勢，就必須差異化，差異化不僅意味著完全不同，還意味著提供更高的價值或者使用更低的成本。差異化的來源可以是定位，可以是資源能力。

如果要具備持續(xù)競爭優(yōu)勢，那么就必須要有護城河來捍衛(wèi)差異化。護城河可以是難以模仿的資源、技術(shù)、能力，或者與戰(zhàn)略定位匹配的資源組合方式，或者是來自鎖定的專屬優(yōu)質(zhì)合作伙伴。護城河本身不創(chuàng)造價值，而是保護創(chuàng)造的價值不被模仿，但如果沒有護城河，差異化不可持久，很容易被對手拖入泥潭，有護城河的標(biāo)志是擁有定價權(quán)。

戰(zhàn)略回答了怎么競爭，如何獲取競爭優(yōu)勢的問題，而商業(yè)模式回答怎么做生意的問題。商業(yè)模式是戰(zhàn)略的前提，因為價值創(chuàng)造是價值捕獲的前提。如果生意都做不成，那就不必談差異化和護城河。

癥結(jié)在于，現(xiàn)行學(xué)院派戰(zhàn)略的價值鏈比較傳統(tǒng)，生意本身的邏輯性沒有太多創(chuàng)新空間，把價值創(chuàng)造視作理所當(dāng)然，不予重視。把重點放在如何與各方博弈，從外部捕獲更多利益。但商業(yè)模式挑戰(zhàn)了這些假設(shè)，認(rèn)為價值創(chuàng)造并不簡單，例如，新技術(shù)面向何種客戶創(chuàng)造何種價值并非顯而易見，需要什么合作伙伴支持？這些問題并不像傳統(tǒng)戰(zhàn)略派所設(shè)想的那樣理所當(dāng)然，商業(yè)模式需要填補這些重要缺憾。

商業(yè)模式的核心邏輯是價值主張與協(xié)作架構(gòu)。在商業(yè)模式理論框架內(nèi)，價值不再是抽象的泛指，而是有內(nèi)涵的特指，不是由企業(yè)單方面定義的產(chǎn)品或服務(wù)功能描述，而是在與用戶互動，用戶參與價值創(chuàng)造的雙向過程中體現(xiàn)出來的，存在設(shè)計空間。另一方面，商業(yè)模式還需要解決合作伙伴激勵的問題。它需要不同的參與者以不同的方式參與進來，共同組成價值系統(tǒng)，從企業(yè)內(nèi)部價值鏈擴展到內(nèi)外部連接的整體價值創(chuàng)造系統(tǒng)，這一轉(zhuǎn)變使企業(yè)不能采取傳統(tǒng)戰(zhàn)略，只關(guān)注自己，不關(guān)注合作伙伴。

因此，商業(yè)模式是一個更全面系統(tǒng)的視角。在整體協(xié)作架構(gòu)的設(shè)計中完成價值創(chuàng)造與承諾，并決定了所有參與者最終的價值捕獲。

3、商業(yè)模式與競爭戰(zhàn)略的互補空間

眾所周知，戰(zhàn)略思維是分析思維和創(chuàng)造性思維的結(jié)合，而戰(zhàn)略是思維和行動的結(jié)合，傳統(tǒng)戰(zhàn)略過于強調(diào)科學(xué)的分析，既忽視了創(chuàng)意，也忽視了執(zhí)行，以至于名聲受損。而商業(yè)模式則有望彌補傳統(tǒng)戰(zhàn)略的不足。

商業(yè)模式可以激發(fā)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略思維，相較于傳統(tǒng)戰(zhàn)略的單一線性價值鏈，商業(yè)模式可以容納多種價值組合模型，能夠提供跨界整合與立體架構(gòu)，并能夠?qū)⑦@些創(chuàng)造性成果提煉成一系列思考原型，便于企業(yè)管理者進行類比、聯(lián)想、重組等二次創(chuàng)造，激發(fā)創(chuàng)新能力。同時，商業(yè)模式的另一個作用是有助于企業(yè)的戰(zhàn)略實施。例如商業(yè)模式畫布，使戰(zhàn)略變成易于溝通的視覺化工具。以商業(yè)模式為藍(lán)本的財務(wù)分析模型，能夠更有效地指導(dǎo)企業(yè)的具體戰(zhàn)略運營，便于企業(yè)管理。

競爭戰(zhàn)略與商業(yè)模式的互補

盡管商業(yè)模式比傳統(tǒng)戰(zhàn)略的視角更加廣闊，商業(yè)模式也給傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論和實踐帶來很多增量價值，但并不意味著它能代替戰(zhàn)略，因為它自身也有局限性，需要戰(zhàn)略思想的護航。

首先，商業(yè)模式不能提供跨行業(yè)的成功保證，因為它需要運行在一個具體的環(huán)境中，這就是傳統(tǒng)戰(zhàn)略中的產(chǎn)業(yè)定位分析。例如該行業(yè)是否適合這樣的商業(yè)模式、商業(yè)模式是否具備足夠的差異化，與現(xiàn)有模式相比是否擁有足夠的優(yōu)勢。企業(yè)建立領(lǐng)先的商業(yè)模式將生意做成，就需要競爭戰(zhàn)略的視角作為補充。

其次商業(yè)模式很少考慮競爭與護城河。它重點考慮怎么創(chuàng)造價值，怎么與合作伙伴分享收益，總賬能否算平。但不考慮如果競爭者模仿自己，那么所有人都分不到錢。如何防止對手模仿，如何建立護城河？如果對手采用相同的模式，企業(yè)應(yīng)該如何競爭，保持差異化，這都不是商業(yè)模式所擅長的，而這恰恰是傳統(tǒng)戰(zhàn)略能夠提供的。

由此可見，商業(yè)模式理論與競爭戰(zhàn)略可以在更廣闊的戰(zhàn)略視野下進行互補，而不是相互替代。當(dāng)然雙方的互補需要求同存異，建立在足夠多的共識基礎(chǔ)之上，而非簡單的拼湊。

它們最大的差異是對競爭與合作的看法，商業(yè)模式注重合作，傳統(tǒng)戰(zhàn)略重視競爭，需要在更大的視野范圍內(nèi)實現(xiàn)兼容?？梢試@企業(yè)建立跨產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，在生態(tài)內(nèi)以合作為主，生態(tài)之間以競爭為主導(dǎo)。其他觀點更容易求同存異，例如雙方雖然對客戶的定義方式不一樣，但同樣堅持用戶導(dǎo)向。雙方雖然對價值創(chuàng)造和價值捕獲的重要性排序不同，但在先后邏輯上可以達(dá)成一致，先有價值創(chuàng)造，然后才有價值捕獲。雙方雖然對價值鏈的具體形態(tài)見解不同，但一致認(rèn)可價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)的重要性。

商業(yè)模式和競爭戰(zhàn)略的隔閡消除之后，戰(zhàn)略的語言體系不能只有競爭，也需具備合作與共贏的全新視角，只有建立融合了競爭與協(xié)作的整體語言體系，戰(zhàn)略理論才算完整。

三、上兵伐謀：企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營三境界

雖然商業(yè)模式和戰(zhàn)略在理論上互補，但現(xiàn)實中的企業(yè)應(yīng)該如何將兩者合二為一靈活運用？在如今的數(shù)智化商業(yè)時代，企業(yè)的戰(zhàn)略需要一個更加宏觀、立體、動態(tài)的整體戰(zhàn)略經(jīng)營體系，才能指導(dǎo)企業(yè)乘風(fēng)破浪、穩(wěn)健成長。企業(yè)的整體戰(zhàn)略觀可以分成三個層級：首先是商業(yè)生態(tài)層面的商業(yè)模式設(shè)計，其次是企業(yè)間層面的競爭戰(zhàn)略，最后是企業(yè)內(nèi)部的運營系統(tǒng)。從上到下的重要性順序，也是企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的邏輯順序。

1、上兵伐謀——選擇商業(yè)模式

無論是初創(chuàng)企業(yè)還是在位領(lǐng)袖企業(yè)，戰(zhàn)略思維的前提是有整體的商業(yè)世界觀，站在更大的時空維度掃描當(dāng)今商業(yè)世界，跳出傳統(tǒng)行業(yè)視角壁壘，獲得平臺生態(tài)格局。并能夠從紛繁復(fù)雜的商業(yè)模式中提煉商業(yè)模式原型，再結(jié)合內(nèi)外部形勢，在商業(yè)原型的基礎(chǔ)上進行具體商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計。

目前，全球商業(yè)呈現(xiàn)四浪疊加的商業(yè)大格局，多個商業(yè)模式原型（即商業(yè)物種）并存并向高維物種進化。從第一浪依賴“規(guī)模制勝”單維優(yōu)勢的品類大王，到第二浪具備“規(guī)模X范圍”二維優(yōu)勢的解決方案企業(yè)；再從第三浪獲得 “規(guī)模X范圍X網(wǎng)絡(luò)”三維優(yōu)勢的三種平臺企業(yè)，最終進化為擁有產(chǎn)業(yè)賦能能力和“規(guī)模X范圍X網(wǎng)絡(luò)X鎖定”四維競爭優(yōu)勢的產(chǎn)消合一定制化平臺。四個維度衍生出六大商業(yè)物種，各個不同商業(yè)物種的細(xì)分形態(tài)共同構(gòu)成了精彩多元而秩序井然的現(xiàn)實商業(yè)世界。

智邑六大商業(yè)模式原型及其競爭優(yōu)勢

企業(yè)家需要透過復(fù)雜表象，準(zhǔn)確認(rèn)知企業(yè)現(xiàn)在（或未來）所處生存維度，才能充分發(fā)揮企業(yè)潛力。因為在多物種并存的商業(yè)生態(tài)世界，高維度物種對低維度物種具有先天的碾壓優(yōu)勢，其降維打擊可以讓后者所有的戰(zhàn)略努力都白費。而低維度物種如果不能主動升維，就只能依附于高維度物種生存。在同一個維度內(nèi)，企業(yè)之間才能上演對稱競爭。降維求存、保維求穩(wěn)、升維求勝，是各類商業(yè)物種共同的生存規(guī)則。

企業(yè)進行商業(yè)物種（即商業(yè)模式原型）的認(rèn)知和設(shè)計，需要跳出傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邊界，在商業(yè)生態(tài)共同體的角度考慮三大關(guān)鍵因素。首先是用戶需求的極致化程度，其中包括性能、體驗、便利、個性化等子維度；其次是供給的極致化程度，包括多樣性、效率、迭代能力等子維度。第三是，現(xiàn)有商業(yè)生態(tài)競爭的激烈程度，包括各個物種的參與度，基于需求、供給、競爭三大維度，選擇企業(yè)的商業(yè)模式原型。

在商業(yè)模式原型的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要進行具體商業(yè)模式的設(shè)計。商業(yè)模式的設(shè)計也需要站在生態(tài)視角，以合作為基本理念，通過提出有吸引力的價值主張，設(shè)計各方參與者的合作架構(gòu)，以共同完成價值創(chuàng)造和交付，最終實現(xiàn)各方參與者的價值分配。商業(yè)模式的最終成果是一個可持續(xù)的生態(tài)共同體，其最終評價標(biāo)準(zhǔn)是參與方都能收獲價值，形成整個生態(tài)共同體的正向循環(huán)，即生意模式跑通，實現(xiàn)各方共贏。

商業(yè)模式?jīng)Q定競爭的起點高度，起點高度決定了企業(yè)最終的成長底線與上限。選擇有競爭優(yōu)勢的高維商業(yè)模式原型，設(shè)計具有創(chuàng)造性的差異化商業(yè)模式，卓越的商業(yè)模式可以迅速崛起。在這個過程中，企業(yè)需要重點考慮的是生態(tài)內(nèi)的合作，而生態(tài)之間的競爭則是下一個戰(zhàn)略層級——競爭戰(zhàn)略需要面對的問題。

2、其次伐兵——制定競爭戰(zhàn)略

如果已經(jīng)設(shè)計出了極具成長潛力的商業(yè)模式，競爭對手有可能會模仿，可能采取相同的商業(yè)模式，企業(yè)需要采取有效的競爭戰(zhàn)略，選擇差異化的生態(tài)競爭定位，并通過加寬護城河持續(xù)保持戰(zhàn)略領(lǐng)先地位。在充滿變動性和復(fù)雜性的數(shù)字化商業(yè)時代，不同的商業(yè)模式原型，有著不同的戰(zhàn)略原型選擇，簡而言之，你的戰(zhàn)略也需要戰(zhàn)略。

BCG戰(zhàn)略調(diào)色盤的五大戰(zhàn)略原型

企業(yè)的戰(zhàn)略選擇同樣來自內(nèi)外部形勢分析，與模式選擇注重合作相比，戰(zhàn)略選擇更多從競爭視角考慮，關(guān)注行業(yè)內(nèi)格局。戰(zhàn)略原型選擇基于三個維度：首先是行業(yè)的不可預(yù)測程度，不可預(yù)測性主要指對客戶需求和對手行為的外部預(yù)測；其次是行業(yè)的可改變程度，企業(yè)能在多大程度上改變格局，取決于企業(yè)資源能力的影響力。根據(jù)不可預(yù)測性程度高低和可塑性的高低，可以得出一個四象限的平面矩陣，每個象限代表一種戰(zhàn)略原型：經(jīng)典型、適應(yīng)型、愿景型、塑造型。而第三個立體維度則是企業(yè)所處環(huán)境的嚴(yán)苛性，如果嚴(yán)苛到讓企業(yè)生存艱難，則需要第五種戰(zhàn)略——重塑型。

經(jīng)典型戰(zhàn)略即波特所代表的戰(zhàn)略，適用于環(huán)境穩(wěn)定可預(yù)測且企業(yè)不能憑一己之力塑造的行業(yè)，這也是傳統(tǒng)巨頭最喜歡采用的戰(zhàn)略。適應(yīng)型戰(zhàn)略適用于既難以預(yù)測又難以塑造的環(huán)境，技術(shù)、需求、競爭、行業(yè)格局持續(xù)變化，企業(yè)需快速適應(yīng)環(huán)境，經(jīng)典戰(zhàn)略不再適用。愿景型戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境變化趨勢十分明顯，且公司有塑造市場的能力時，需要把握恰當(dāng)?shù)臅r機，實現(xiàn)迅速崛起脫穎而出。而既難以預(yù)測又難以塑造的行業(yè)環(huán)境中，適合采取塑造型戰(zhàn)略，構(gòu)建平臺吸引外部參與者共同創(chuàng)造，協(xié)調(diào)并不斷改變平臺生態(tài)系統(tǒng)。在VUCA商業(yè)時代，塑造型戰(zhàn)略正在替代經(jīng)典型戰(zhàn)略成為主流。

從時間維度看，在任何行業(yè)都有其生命周期，在生命周期的不同發(fā)展階段，企業(yè)適合采用不同類型的戰(zhàn)略。在行業(yè)誕生期，采用愿景型戰(zhàn)略，主動去創(chuàng)造一個行業(yè)，實現(xiàn)搶先；在行業(yè)的成長期，需要用塑造型戰(zhàn)略與各方參與者協(xié)調(diào)共進；在行業(yè)發(fā)展的巔峰期需要采用適應(yīng)型戰(zhàn)略，快速應(yīng)對各種變化。而一旦行業(yè)步入成熟期，可預(yù)測且難以塑造，企業(yè)則需要采用經(jīng)典型戰(zhàn)略，在競爭中擊敗對手，成為最后的幸存者。成熟期之后進入衰退期，或者成熟期的競爭失利者提前進入衰退期，則需要采用重塑型戰(zhàn)略，以謀求重生，開啟新一輪循環(huán)。

識別不同環(huán)境采用不同戰(zhàn)略原型是企業(yè)戰(zhàn)略能力的初級水平，結(jié)合不同的行業(yè)周期變化戰(zhàn)略原型是中階水平，更高階的企業(yè)是能同時運用不同的戰(zhàn)略原型——即雙元戰(zhàn)略。雙元戰(zhàn)略基于新的內(nèi)外部分析，根據(jù)公司所處業(yè)務(wù)環(huán)境的多樣性和企業(yè)做出改變頻率的動態(tài)性。采取四種組合方式：稍具多樣性但決策相對穩(wěn)定的采用分離，多樣性不足但決策快速變化的采用轉(zhuǎn)換（快速更迭），環(huán)境多變且業(yè)務(wù)多樣則采用自組織的方式，環(huán)境極為復(fù)雜且動態(tài)，則采用外部生態(tài)戰(zhàn)略。對五大戰(zhàn)略原型的四種組合方式，讓戰(zhàn)略保持整體協(xié)調(diào)。

企業(yè)選擇和駕馭不同類型戰(zhàn)略的能力，是企業(yè)成敗的主要因素，在戰(zhàn)略選擇的過程中，企業(yè)需要發(fā)揮分析能力與創(chuàng)造性，在和競爭對手的同場競技中，善于運用獨特的戰(zhàn)略定位與資源能力不斷取得勝利，并不斷鞏固勝利成果，建立競爭壁壘。

3、其下攻城——提升運營能力

戰(zhàn)略的精華在于追求差異化，在獨特定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)打造一套與競爭對手不同的運營體系，創(chuàng)造獨特的價值組合。一家企業(yè)只有建立持久的差異性，才能超越競爭對手并保持領(lǐng)先地位。一旦競爭對手在戰(zhàn)略上高度模仿，企業(yè)就需要在同質(zhì)化的賽道上，用更高的運營效率戰(zhàn)勝對手，或者提供更高的價值，提高產(chǎn)品定價，或者提高效率，降低成本。

20世紀(jì)80年代開始，戰(zhàn)略理論界已經(jīng)提出一系列提高運營效率的觀點。如企業(yè)必須變得更加靈活，以快速應(yīng)對競爭和市場變化；必須不斷對標(biāo)，以達(dá)到業(yè)內(nèi)最佳實踐；將業(yè)務(wù)大量外包，以提高生產(chǎn)效率；必須培養(yǎng)自己的核心競爭力，以領(lǐng)先于競爭對手。這些理論一度成為占據(jù)戰(zhàn)略管理理論的主要舞臺，但它們無一例外，都需要建立在正確的戰(zhàn)略定位之上。

在戰(zhàn)略差異化的基礎(chǔ)上，企業(yè)對生產(chǎn)率、質(zhì)量、速度的追求才能實現(xiàn)，才能全面駕馭所有的運營管理工具和管理技巧。如精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、對標(biāo)管理、時基競爭、流程改造等。將這些成果轉(zhuǎn)化為持續(xù)盈利的能力，最終取得卓越績效。
進入21世紀(jì)后，在數(shù)字化、智能化浪潮的推動下，企業(yè)對運營效率的追求達(dá)到了全新高度。全數(shù)字化賦能的高效企業(yè)在感知、決策和執(zhí)行這三大運營能力上表現(xiàn)杰出。

首先是超強感知能力，感知能力是企業(yè)發(fā)現(xiàn)并監(jiān)控環(huán)境變化的能力。卓越運營企業(yè)能察覺與自身相關(guān)的數(shù)字化趨勢和不斷變化的競爭態(tài)勢，依靠無所不在的數(shù)字化設(shè)施，收集有關(guān)用戶、合作伙伴、競爭對手、員工和企業(yè)內(nèi)部的實時狀態(tài)，通過數(shù)據(jù)分析產(chǎn)生相應(yīng)見解。例如用戶關(guān)注什么、對什么不滿，對手哪些舉措可能產(chǎn)生潛在威脅，以及企業(yè)內(nèi)部存在哪些運營效率洼地。超強的感知能力是卓越運營能力的第一步。

其次是明智的決策能力，是指企業(yè)在特定情況下做出最佳決策的能力，要獲得明智決策能力，企業(yè)需要發(fā)揮周密的數(shù)據(jù)分析能力來增強人為判斷力，例如通過預(yù)測性分析、數(shù)據(jù)可視化等方式增加決策依據(jù)，豐富企業(yè)內(nèi)部的知識，并實時與外部專業(yè)意見保持連接，讓企業(yè)各級管理者能輕松處理成千上百個各種級別的決策，讓每個決策變得明智有效。

最后是高效執(zhí)行能力，企業(yè)需要快速高效地實時已經(jīng)制定的計劃，快速執(zhí)行關(guān)系到組織結(jié)構(gòu)、流程、激勵機制和文化等因素，建立適配與戰(zhàn)略所需的資源與能力體系，匹配動態(tài)資源，設(shè)計動態(tài)流程，以適應(yīng)快速變革的技術(shù)、迅速迭代的消費需求和瞬息萬變的市場競爭。企業(yè)打造以科技智能化為前提設(shè)計人機共生的運營體系，是提升企業(yè)執(zhí)行能力的有效途徑。

“三駕馬車”驅(qū)動高效企業(yè)全數(shù)字化運營

運營方面三項能力相互支持，相互促進，是數(shù)字化時代企業(yè)保持效率領(lǐng)先的最后一公里。企業(yè)從商業(yè)模式設(shè)計到競爭戰(zhàn)略選擇，以及運營能力提升的三層經(jīng)營體系已經(jīng)貫通。模式之后是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略之后是運營，三者層層深入。企業(yè)能否脫穎而出、贏得競爭并保持競爭優(yōu)勢，有了三重屏障。

結(jié)語：

上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。在企業(yè)經(jīng)營方略之中，整體戰(zhàn)略框架的設(shè)定是伐謀，擁有平臺生態(tài)高度的商業(yè)模式原型設(shè)計是企業(yè)贏得最終卓越成就的前提。與多方合作伙伴、相關(guān)參與者共同建立具體的創(chuàng)造性商業(yè)模式，是占據(jù)先機的“伐交”。與競爭對手展開決戰(zhàn)，并擊敗對方，持續(xù)保持優(yōu)勢地位是“伐兵”，在同質(zhì)化戰(zhàn)略競爭的泥潭中，與對手在每一處運營效率上展開肉搏，以運營效率超過對手。是“攻城”。

戰(zhàn)略高于運營，模式高于戰(zhàn)略。如何在模式謀劃的時候，未戰(zhàn)先勝，不戰(zhàn)而屈人之兵是每個戰(zhàn)略家和企業(yè)家都夢寐以求達(dá)到的至高境界。