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從大眾紅海到生態(tài)黑?！啦恢共降陌蔡みM化之道
發(fā)布時間：2022-05-07 / 瀏覽次數(shù)：2,087 次
?文/湯美娜?智邑咨詢公司研究員? ? “安踏”？或許你的印象還停留在小縣城里的鄉(xiāng)村品牌，殊不知它擁有極強的自我進化基因，如今安踏已是市值４千億的中國最大的體育用品集團。而你絕對想不到，它已經(jīng)和耐克、阿迪達斯共躋全球三強。此時，這支錚錚鐵軍正邁向銷售千億的路上，它前進的信念單純卻宏大——捍衛(wèi)中國品牌的江湖地位。歷經(jīng)30年的飛速迭代，安踏已然在中國品牌國際化版圖上畫出了濃墨重彩的一筆！ 安踏三階段品牌集群布局 當然，破繭成蝶絕非一朝一夕，從發(fā)展長線上看安踏有三次重大的蛻變。以紅、黃、藍三原色代表它所處的三個節(jié)點，第一個紅色階段是安踏主品牌的開創(chuàng)和穩(wěn)固，第二個藍色階段是以高增長潛力的FILA品牌為主的多品牌布局與拓展，第三個黃色階段是安踏在金字塔頂端的其他高端專業(yè)品牌矩陣布局。從這三個階段的進化中可以看到安踏的業(yè)務生態(tài)和能力體系不斷進階，層層遞進，從量變到質變，逐漸培育出整個體育生態(tài)的肥沃土壤。 深入血脈的紅色 安踏主品牌的開拓與穩(wěn)固 <業(yè)務能力>?大眾產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)模制造、規(guī)模分銷 1991年，一家晉江的制鞋作坊里第一次掛上了“Anta”的標志，取“安心創(chuàng)業(yè)、踏實做人”之意創(chuàng)建了自有品牌“安踏”。在往后的七年里，安踏通過它的區(qū)域代理制及零售特許專營體系迅速深入了二、三線城市甚至是縣城，擴張到了2000多家，基本擺脫了代加工模式，?且靠著無孔不入的渠道拓展，成功從1997年亞洲金融危機中存活下來。 品牌有了，還得在全國有知名度。而安踏打廣告也相當有魄力，它首創(chuàng)了“體育明星+央視廣告”的營銷模式，用一整年的利潤簽下孔令輝的代言和央視體育頻道的黃金段廣告，好在2000年悉尼奧運會孔令輝贏了。這一“賭”讓安踏一夜爆紅，從兩千萬到兩個億，“我選擇我喜歡”的口號響徹中國。2007年安踏上市，融資超過35億港元，創(chuàng)造了中國體育用品行業(yè)市盈率及融資額最高記錄。2009年，安踏又砸下7億，成為中國奧委會合作伙伴，打破了國際品牌壟斷國內(nèi)頂級賽事的格局。 在安身扎根的紅色階段，安踏脫離了舊式代加工模式走上規(guī)模制造的道路，以分銷模式大規(guī)模滲透傳統(tǒng)渠道，又趕上傳統(tǒng)品牌營銷的紅利，主打高性價比的大眾體育安踏從此成為中國知名運動品牌。 
<生態(tài)能力> 單一品牌生態(tài)延展
除了主品牌，安踏在2008年延伸子品牌推出了“安踏兒童”。不同于其他童裝品牌，安踏兒童利用“科技+IP”的創(chuàng)新模式專攻產(chǎn)品的功能性和設計差異性。因此，安踏兒童在研發(fā)上下了血本，不光對兒童運動習慣進行研究，還共享母公司的運動科學獨立實驗室的成果，開發(fā)了一系列籃球、跑步、舞蹈和戶外等具功能性的產(chǎn)品。除此之外，還將速干、防風防水、吸光發(fā)熱、保暖等運動科技融入其中，推出了不少適用于兒童的核心科技產(chǎn)品。再利用跨界IP合作比如漫威、hello Kitty、小黃人、冰雪奇緣等拓展其影響力。通過在日本、韓國等地的設計工作室提升全球化理念改進產(chǎn)品版型和款式。 為了迎合新一代的父母，2017年安踏兒童推出了“頑出成長”的品牌新主張，并以此為核心推出各種品牌營銷活動，比如舉辦“頑運會”、“少年頑家”時裝秀等一系列推廣活動，讓安踏兒童的品牌定位有趣與專業(yè)并重、感性和理性融合，給了消費者無窮的想象力，用突破、重塑讓品牌保持蓬勃生氣。 從安踏兒童這個子品牌可以看到安踏在逐漸擺脫傳統(tǒng)。從科技產(chǎn)品研發(fā)，國際化設計到創(chuàng)新品牌營銷，安踏品牌變得越來越有張力。? 開創(chuàng)新局的藍色
以FILA為主的多品牌擴張
<業(yè)務能力> 多元化產(chǎn)品開發(fā)、初步集成供應鏈、初步零售 主品牌已經(jīng)在國內(nèi)扎根，安踏開始放眼國際。它的賭性又來了，這次花了上一年凈利潤9.31億元的三分之二收購了FILA在中國的商標使用權和經(jīng)營權。這個意大利品牌當時在中國水土不服，連續(xù)虧損?？砂蔡そ酉逻@個燙手山芋后，通過5年的培育重塑和渠道整合把FILA拉出虧損的泥潭。 安踏激活FILA做的第一件事是重塑定位。把FILA精準定位在為35-45歲成功人士或商務精英打造“高端的商務休閑服飾”。針對當時的體育市場潮流，F(xiàn)ILA全力進攻“運動+時尚”的藍海，與阿迪、耐克形成差異化競爭。在產(chǎn)品研發(fā)上，F(xiàn)ILA不斷突破產(chǎn)品設計，開發(fā)精益產(chǎn)品。公司嚴格要求FILA每季度創(chuàng)新面料大于50%，高級進口材料不少于40%。同時要求FILA作為舒適的休閑運動裝，其設計可以滿足各種場景的需要，跑步、開會、逛街……毫無違和。 FILA成功的關鍵因素還是其直營模式。它的1800家門店全部由總部直接開設和管理運營。全面直營的模式保證了品牌的高端定位，也帶來了71.5%的高毛利率。運營人員可以隨時根據(jù)消費者需求調整貨品，通過店員培訓和精益化不斷優(yōu)化消費體驗。直營零售的轉型幫助FILA店鋪坪效不斷提升，年均漲幅超過40%，直逼優(yōu)衣庫。 在FILA主品牌基礎之上，安踏對FILA開展“1+N”模式下的品牌裂變，并將FILA的成功經(jīng)驗復制于FILA子品牌運營。在2015年推出FILA兒童子品牌FILA Kids，2018年又推出針對15-25歲新生代的潮流品牌FILA Fusion。通過子品牌的裂變，F(xiàn)ILA產(chǎn)品的受眾年齡延伸至3-45歲，形成了從兒童、青年到成年的全家庭覆蓋和一站式配齊的消費模式。加上舒淇、高圓圓、蔡徐坤等眾明星的品牌代言，F(xiàn)ILA不負眾望，不僅扭虧為盈還一飛沖天， 2020年，F(xiàn)ILA營收同比增長18.1%至174.5億元，占總營收49.1%。超過安踏主品牌成為安踏集團最大的業(yè)績驅動器。 在高潛力的藍色階段，F(xiàn)ILA通過母公司安踏多年積累的渠道迅速鋪開店鋪，靠”運動+時尚的”獨特定位和創(chuàng)新研發(fā)拓展出更多元化的產(chǎn)品線。全直營的模式更是培養(yǎng)出了強大的零售能力，也幫助安踏母公司逐步實現(xiàn)零售轉型。 ? 
<生態(tài)能力> 單一品牌生態(tài)向初步多品牌生態(tài)拓展 安踏的并購之路并沒有停歇，繼續(xù)收購了英國的SPRANDI（斯潘迪），斯潘迪旗下有Sprandi、Earth Gear（戶外與極限運動）和ACE（專供大賣場的入門級運動裝備）三條產(chǎn)品線，是俄羅斯、波蘭等市場排名靠前的體育用品生產(chǎn)商。 Sprandi的收購幫助安踏填補了200元左右均價的低端市場，加上已有的700元左右的高端市場FILA、400元左右的中檔品牌安踏，安踏形成了完整的高、中、低三檔的品牌全覆蓋。同時由于俄羅斯是安踏最大的出口地，Sprandi在俄羅斯多年的市場累積也將助力安踏未來的國際化戰(zhàn)略。 除此之外，在童裝板塊，安踏在2017年又收購了香港中高端童裝品牌“小笑牛”，該品牌在中國大陸、香港、臺灣及美國共有81家門店。由此，安踏集團在兒童版塊的大眾定位基礎上補足了高端品牌的布局。 國際多品牌的收購，幫助安踏補充了不同價位的品牌集群，也形成了更加豐富的國際化戰(zhàn)略布局，在不同國家的市場有了更大的發(fā)言權。 攀升金頂?shù)狞S色
向專業(yè)細分領域全力進擊
<業(yè)務能力> 專業(yè)細分高端產(chǎn)品、集成供應鏈、初步直面消費者 大眾休閑運動的布局逐步完善，安踏開始攻克專業(yè)細分運動領域。2016年，安踏再添一名大將——迪桑特（DESCENTE）。主打高端、科技和專業(yè)的定位提供滑雪、跑步、綜合訓練等運動裝備。而它運營的亮點在于搭建會員系統(tǒng)，緊抓高凈值用戶。 迪桑特建立了獨特的會員CRM系統(tǒng)，截止目前的線下優(yōu)質會員數(shù)量已經(jīng)近60萬。和傳統(tǒng)服飾大量投入廣告營銷不同，迪桑特的營銷主要依靠“圈層文化”，這樣的會員忠誠度在迪桑特未來會員增長和裂變中發(fā)揮著重要作用，同時它所創(chuàng)建的社群活動也成為鏈接線上線下的紐帶。迪桑特先后與雪場和滑雪教練、高端健身房進行深度合作，通過滑雪、瑜伽、綜訓課等課程觸達新用戶。特別是2020疫情期間，迪桑特快速響應，開啟超過200節(jié)線上迪桑特健身課程，通過線上直播的方式與會員直接交流。在四年多的時間里，迪桑特門店從1家做到130多家，年盈利從0做到了10億，有望成為安踏的下一匹黑馬。 在塑造金字塔尖專業(yè)細分領域的黃色階段里，迪桑特的會員體系別具一格，幫助整個集團大幅提升了向“直面消費者”轉型的能力。 
<生態(tài)能力> 多品牌生態(tài)建設 2018年，安踏創(chuàng)始人丁世忠做出了在他看來是“創(chuàng)業(yè)以來最重要的一次決定”——?豪擲371億吞下亞瑪芬體育（AMER SPORTS）。亞瑪芬旗下包括13個自有品牌，Salomon（薩洛蒙）的滑雪產(chǎn)品聞名世界，受到多位奧運冠軍追捧；Arc’teryx（始祖鳥）更被譽為戶外品牌中的愛馬仕；Wilson（威爾勝）則是全美最受歡迎的網(wǎng)球裝備生產(chǎn)商。這意味著安踏邁向了千億級的國際一流體育用品集團公司，在細分市場有足夠的勢頭趕超國際巨頭。收購亞瑪芬體育旗下的品牌彌補了安踏在專業(yè)及戶外運動市場的不足，實現(xiàn)在更加細分專業(yè)領域的全球化布局。 尤其是亞瑪芬體育旗下的全球領導型戶外品牌“始祖鳥”，對新工藝和新技術有著近乎瘋狂的追求。比如僅生產(chǎn)出一件Alpha SV沖鋒衣，要經(jīng)歷67位專業(yè)人士的傾力協(xié)作、217道工序、190個獨立操作、259個工時的縫制與裝配。二十多年來將Alpha SV沖鋒衣重大改版升級五次，成功將它的重量從第一代708g減輕30%到了今天的490g。這種極致的要求使得始祖鳥成為人們心中公認的頂級奢侈品。 亞瑪芬體育的收購充分驗證了集團的多品牌孵化能力和提前布局小眾市場細分賽道戰(zhàn)略的成功，這意味著安踏集團邁向了千億級別的國際一流，擁有了與國際巨頭爭霸的實力。 
安踏集團業(yè)務、生態(tài)能力總進化過程 三原色基建形成
安踏核心能力融會貫通
安踏集團旗下的品牌不斷拓展，利潤也直線上升，此時的安踏已經(jīng)成長為一家全品類的服飾品牌巨頭，覆蓋中、高、低端市場，橫跨大眾、休閑、專業(yè)細分運動領域?；仡櫲?，紅色是以安踏為核心的大眾、專業(yè)、新國貨的基石增長色塊。藍色是以FILA休閑運動為核心的高質量高增長色塊。黃色是以迪桑特等國際戶外品牌為核心的專業(yè)細分品牌色塊。 
每個色塊都養(yǎng)成了獨立的能力并相互產(chǎn)生交集。紅色階段安踏的主品牌系列是整個安踏集團的立身之本，為藍色階段的FILA鋪墊出渠道、產(chǎn)品、現(xiàn)金流優(yōu)勢，才打造出FILA的成功。而FILA不僅在業(yè)績銷售額上反哺安踏主品牌，還培養(yǎng)出新主流產(chǎn)品的研發(fā)能力并提升了零售直營化的能力，在商品調度、門店團隊建設、客戶管理、鞋服一體化上整體強化了安踏集團的零售能力。因此可以說是安踏成就了FILA，而FILA也成就了安踏。 而前兩個階段安踏和FILA的集成能力促進了第三階段黃色專業(yè)細分色塊。紅、藍兩階段積累出強大的資金能力去收購專業(yè)細分品牌，更在后臺形成了從產(chǎn)品、渠道、營銷、數(shù)字化等能力去支撐專業(yè)細分品牌的成功孵化。黃色區(qū)域的高端品牌矩陣不僅補充了安踏集團在細分戶外領域的戰(zhàn)略分布，還反過來促進了整個三原色體系的專業(yè)上的研發(fā)能力，將安踏的專業(yè)度提升到了另一個新高。這強大的三原色陣型相互交叉、相輔相成，且前臺、后臺相互促進，穩(wěn)固而不可撼動，持續(xù)保證安踏集團的整體能力飛速增長。 三原色合集
滋育黑土地
在三原色的合集黑色區(qū)域，匯聚了安踏集團的所有能力，這個中心交叉區(qū)域被賦予了企業(yè)布局未來10年發(fā)展的核心競爭力——全價值鏈數(shù)字化。數(shù)字化的翅膀將使得主業(yè)實現(xiàn)業(yè)務模式創(chuàng)新，全面提升產(chǎn)品競爭力；優(yōu)化整條供應鏈提升集團協(xié)同效率，降本增效；更接近消費者，通過研究消費行為，把握消費者生活形態(tài)，更快更好的生產(chǎn)并匹配消費者的真實需求。 
在產(chǎn)品上，未來的安踏集團可以集成一個基礎研發(fā)平臺，這個平臺將是整個安踏集團的產(chǎn)品技術中臺，用于賦能各種高新技術給旗下各品牌。 在制造端形成集成供應鏈，培養(yǎng)出智能制造的能力。通過信息集成、計劃同步、工作流協(xié)調等流程，增加供應鏈的柔性，更快更有效地降低成本。另外，通過智能機器和人類專家共同組成的人機一體化智能系統(tǒng)，自動做出諸如分析、判斷、決策的流程，使得整個制造流程更加柔性化、智能化和高度集成化。? 除此之外，安踏需完成向DTC（直面消費者）全面轉型。DTC意味著從品牌方直接銷售給消費者，跨過所有中間商，提高客戶觸達率，實現(xiàn)人和貨以及賣場的高效統(tǒng)一。從渠道的視野重回到以消費者為中心，安踏可以做到反向指導廠商的設計、生產(chǎn)、選品和營銷。中心化的模式將允許直營店直接利用物流中心進行補單和重新分配庫存，同時利用大數(shù)據(jù)分析全國所有門店的實時營運數(shù)據(jù)。由此大幅提高運營效率，讓多品牌運營效率疊加。 在FILA直營模式成果開始顯現(xiàn)后，2020年，安踏正式啟動了全面DTC模式轉型。安踏積極成立了大數(shù)據(jù)部門作為后臺支持，數(shù)字化智能工廠也已投入運營。它在中國11個地區(qū)開展混合營運模式，涉及門店3500家，其中約60%的門店由安踏直營，約40%的門店由加盟商按照安踏新運營標準營運。未來定會是更加數(shù)字化、定制需求化的消費者時代，DTC模式無疑是這個時代里一種相對最優(yōu)解。安踏若能在DTC轉型中把握好交互設計、創(chuàng)新渠道、敏捷的供應鏈、數(shù)字智能化終端管理便能在體育品類拔得頭籌。? 
黑海生態(tài)培育所需能力 安踏體育品類黑海生態(tài)進化推演 安踏的黑土地將孕育出未來可執(zhí)行黑海戰(zhàn)略的肥沃土壤，形成不可撼動的世界級競爭力。所謂黑海戰(zhàn)略的終極目的是構建“生態(tài)系統(tǒng)”，這個生態(tài)系統(tǒng)的繁榮不僅取決于各方參與者的互動參與、共創(chuàng)共贏，更取決于平臺的賦能能力。安踏通過前期的積淀，在“數(shù)字化和智能化”核心平臺賦能的基礎下，吸引其他眾多優(yōu)質企業(yè)加入到生態(tài)系統(tǒng)之中才能夠幫助各個企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值，從而讓生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)繁榮昌盛。未來的安踏將可能發(fā)展為一個直面消費者的一站式體育用品解決方案，而這個解決方案將根據(jù)三種能力的不同偏向造就三種未來生態(tài)系統(tǒng)。 
第一個紅色生態(tài)是安踏主品牌帶領下的大眾化運動市場。這個生態(tài)的核心競爭力是在適度專業(yè)化的基礎上不斷提升性價比。安踏可以在現(xiàn)有的基礎上通過“專業(yè)產(chǎn)品+雙向營銷”的戰(zhàn)略，帶動品牌力和產(chǎn)品力的同步升級。在產(chǎn)品方面需苦攻研發(fā)，同時將旗下其他專業(yè)品牌的研發(fā)能力補充進來，強化安踏在專業(yè)運動市場的地位。營銷上，安踏可以采用專業(yè)營銷和潮流營銷雙管齊下的方式，加強品牌形象的升級。同時，安踏需不斷提升零售能力向體育龍頭耐克發(fā)起沖擊。耐克如今不只是一個傳統(tǒng)的運動品牌公司，它已經(jīng)開始建立自己的網(wǎng)上運動社區(qū)，更深、更直接卷入消費者的生活。耐克將掌握他們的數(shù)據(jù)，準確把握他們的需求，把自己打造成一個販賣運動時尚——從觀念到生活方式、到配套產(chǎn)品的高科技的服務公司。而安踏紅色生態(tài)的未來便是在大眾市場上，建造一個“專業(yè)加強卻極具性價比的耐克”。 第二個藍色生態(tài)是以FILA引領的“運動+休閑”市場。這個生態(tài)的側重點在于為顧客提供優(yōu)選定制和極致服務。因此背后需要無數(shù)深度體驗數(shù)據(jù)作為支撐，才能做到實時了解、響應、滿足客戶的需求，為消費者創(chuàng)造極致體驗。對標美國高檔連鎖百貨店諾德斯特龍（Nordstrom），它不僅推出了個人優(yōu)選的服務，還通過社區(qū)服務深入消費者收集一手數(shù)據(jù)，再加上零售門店提供高素質的專家導購服務，精準直達消費者。安踏藍色生態(tài)的未來，它有可能成為一個“運動休閑類的諾德斯特龍”。 第三個黃色生態(tài)是金字塔頂尖的高端專業(yè)細分市場。這個生態(tài)的核心能力是通過會員服務，創(chuàng)造一對一的會員服務體驗。滑雪、棒球、行車、登山、高爾夫等各項運動安踏都將全面覆蓋其極度專業(yè)化的細分領域布局，這將可以做成一個類似迪卡儂的集成大店，這個店不光提供各類專業(yè)的細分運動用品，還將具備極強的零售端能力提供一對一的會員服務。安踏可以與各個專業(yè)領域運動教練合作為客戶提供深度的專業(yè)運動的指導意見、培訓課程、健身課程形成運動服務社群，不斷裂變培養(yǎng)出優(yōu)質的深度會員。安踏黃色生態(tài)的未來，可能發(fā)展成一個“專業(yè)高端體驗版的迪卡儂”。 三個體系從“專業(yè)大眾”到“個人優(yōu)選”再到“一對一會員體驗”不斷進化。在體育單聚焦的前提下，安踏可以持續(xù)做出差異化的選擇，完成不同的戰(zhàn)略組合，在肥沃的黑土地上培養(yǎng)出一個難以復制的、繁榮的體育平臺黑海生態(tài)。 今天的安踏是一家銷售額超過355億的全球體育用品公司，它從0做起，花了30年。這些年，安踏已經(jīng)反超了李寧和阿迪達斯，未來它是要成為受人敬仰的世界級、多品牌體育用品集團。三原色基建所孕育出的黑土地將不斷滋養(yǎng)整個體育生態(tài)，而它將像亞馬遜熱帶雨林一般生生不息、自然循環(huán)、孕育出無限的可能。 - 行業(yè)
