一、劇變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，中國(guó)企業(yè)普遍進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期

中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過三十多年持續(xù)高速增長(zhǎng)，目前進(jìn)入增速相對(duì)平緩的階段，體制性問題嚴(yán)重積累，人口紅利、WTO紅利已發(fā)揮殆盡，在國(guó)家層面面臨新的改革需求，以建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

中國(guó)大量的企業(yè)同樣面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力：

◇憑成本優(yōu)勢(shì)迅速做大規(guī)模的外貿(mào)OEM工廠，在勞動(dòng)力、土地、能源、原材料等各類要素成本快速上升的背景下，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。這類企業(yè)或者以原有的規(guī)模產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)型內(nèi)銷市場(chǎng)；或者升級(jí)研發(fā)能力、加強(qiáng)設(shè)備投入，承接更高附加價(jià)值產(chǎn)品的OEM加工。

◇隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)?？焖倥蛎浂d起的內(nèi)銷品牌企業(yè)，在面臨居民收入提升和城鎮(zhèn)化帶來的消費(fèi)升級(jí)、電商等新型零售模式帶來的渠道格局的變化、國(guó)際品牌大量涌入和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力提升帶來的競(jìng)爭(zhēng)加劇等背景下，發(fā)展空間受擠壓，盈利越來越艱難。這類企業(yè)要么在尋找新的機(jī)會(huì)市場(chǎng)，走多元化發(fā)展的道路，要么思考著是否可以拓展國(guó)際市場(chǎng)，走國(guó)際化路線。

在市場(chǎng)環(huán)境劇變的背景下，無論是外貿(mào)工廠還是內(nèi)銷品牌，大多無法繼續(xù)延續(xù)原有的模式持續(xù)發(fā)展，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。

二、戰(zhàn)略制定與組織能力之間脫節(jié)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困難重重

大量自覺不自覺的進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)，真的為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型作好準(zhǔn)備了嗎？回答更多的是否定，尤其在對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型起最重要支撐作用的組織能力方面。正因?yàn)榻M織能力無法快速匹配戰(zhàn)略需求，大部分中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路并不順利。

1、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變可以很快，但組織能力轉(zhuǎn)型卻會(huì)很慢

不少企業(yè)家具有敏銳的商業(yè)洞察力，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化非常敏感，可以在第一時(shí)間作出調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略甚至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策。即便有些企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和制定需要發(fā)動(dòng)高層或中高層管理人員共同參與，考量包括內(nèi)部資源與能力以及外部市場(chǎng)環(huán)境變量等較全面的影響因素，新戰(zhàn)略的制定往往也不會(huì)太久，少則兩個(gè)月，多也不會(huì)超過半年一年。

而組織能力是在企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過程中逐漸發(fā)展和形成的，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素，是包括企業(yè)文化、人才素質(zhì)能力、組織架構(gòu)及流程、激勵(lì)模式等眾多內(nèi)部管理要素的綜合體現(xiàn)。與新戰(zhàn)略方向的快速制定相比，組織能力的調(diào)整卻非常緩慢，往往需要幾年甚至十幾年的時(shí)間。

在中國(guó)這樣快速變化的市場(chǎng)，企業(yè)往往習(xí)慣于“快”的打法，當(dāng)促銷、降價(jià)、推廣等營(yíng)銷策略快速變化時(shí)，原有的組織能力尚能適應(yīng)，但當(dāng)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，組織能力在短期內(nèi)跟上并支撐戰(zhàn)略落實(shí)，非常困難。

2、戰(zhàn)略雖然變了，但仍然延續(xù)原有的思維和文化

一個(gè)人也好，一家企業(yè)也好，往往都會(huì)有較強(qiáng)的慣性思維和行為模式，并不會(huì)隨外部環(huán)境的變化而立即發(fā)生變化。

隨著企業(yè)新戰(zhàn)略出爐，企業(yè)高層往往更注重于業(yè)務(wù)資源等顯性要素的重新布局，而對(duì)企業(yè)文化、員工思維模式等軟性要素相對(duì)忽略，但恰恰是這些軟性要素，對(duì)新資源布局和新資源利用的效率起著至關(guān)重要的作用。如果高層不能主動(dòng)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)對(duì)企業(yè)文化和思維模式的重造，新戰(zhàn)略的實(shí)施必然被拖延。

3、組織模式與新戰(zhàn)略不匹配，但并未及時(shí)調(diào)整

新的戰(zhàn)略往往要求新的組織架構(gòu)與之相匹配，但組織架構(gòu)的調(diào)整涉及人員職位分工甚至利益的重新分配，涉及部門業(yè)務(wù)流程變更，如果操作不當(dāng)，極可能影響管理人員的積極性以及部門之間的合作。

更重要的是，由于對(duì)新戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵因素并不一定清晰，調(diào)整后的組織架構(gòu)可能并不與新戰(zhàn)略相匹配，造成人員與新架構(gòu)不適應(yīng)、新架構(gòu)與新戰(zhàn)略不匹配的雙重?fù)p害。

4、新戰(zhàn)略需要新的人才，但人才的培養(yǎng)和獲取并不容易

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，使得各行各業(yè)都面臨人才緊缺的狀況，中高級(jí)管理人才和技術(shù)人才的爭(zhēng)奪一直非常激烈。

新的戰(zhàn)略往往需要新的人才。如外貿(mào)OEM工廠轉(zhuǎn)內(nèi)銷，生產(chǎn)管理人才甚至技術(shù)人才往往比較充足，但渠道和品牌管理人才嚴(yán)重缺乏；國(guó)內(nèi)行業(yè)龍頭想拓展國(guó)際市場(chǎng)，法律、營(yíng)銷等一系列國(guó)際化人才同樣緊缺；想拓展新的品類市場(chǎng)，則生產(chǎn)、技術(shù)等產(chǎn)品相關(guān)人才同樣需要重新獲取。

而人才的獲取非常不易。外部招聘不僅需要支付高昂的代價(jià)，且外聘人才跟企業(yè)的價(jià)值觀和行為模式是否匹配也會(huì)限制引進(jìn)人才專業(yè)技能的有效發(fā)揮。而內(nèi)部培養(yǎng)人才則需要較長(zhǎng)的時(shí)間，這種方式可以保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展動(dòng)力，但遠(yuǎn)水解不了近渴，難以支撐轉(zhuǎn)型企業(yè)快速適應(yīng)新的市場(chǎng)。

5、績(jī)效考核仍側(cè)重于短期業(yè)績(jī)，對(duì)戰(zhàn)略性因素重視不足

中國(guó)絕大部分企業(yè)都有績(jī)效考核制度，而且考核的重心往往側(cè)重于更容易衡量的短期業(yè)績(jī)，而對(duì)于長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力打造方面的指標(biāo)往往嚴(yán)重不足。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期企業(yè)往往涉及到競(jìng)爭(zhēng)力的重新打造，這對(duì)于轉(zhuǎn)型能否成功至關(guān)重要。如果績(jī)效考核仍側(cè)重于短期業(yè)績(jī)，則員工仍將更多的精力放在原有業(yè)務(wù)上（因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)產(chǎn)生業(yè)績(jī)需要一定的時(shí)間），這必將導(dǎo)致新業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力難以形成，進(jìn)一步推遲新業(yè)務(wù)產(chǎn)生業(yè)績(jī)的時(shí)間，形成惡性循環(huán)。

三、明晰思路、持續(xù)改進(jìn)，方能打造與戰(zhàn)略相匹配的組織能力

制定了清晰的戰(zhàn)略并不能代表企業(yè)就能真正落實(shí)戰(zhàn)略，企業(yè)還必須打造與戰(zhàn)略相匹配的組織能力，打破戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織悖論。

首先，企業(yè)必須明晰要打造什么樣的組織能力，明確組織能力的發(fā)展方向。在IBM確定要由產(chǎn)品公司向咨詢服務(wù)公司轉(zhuǎn)型后，IBM逐步明晰了為配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要打造什么樣的企業(yè)文化、形成什么樣的組織架構(gòu)、如何調(diào)整績(jī)效考核方向、如何獲取需要的人才等等一系列關(guān)于組織能力的核心課題。

再次，企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到組織能力打造的長(zhǎng)期性，在既定的組織能力發(fā)展方向上持續(xù)改進(jìn)，直至最終修成正果。如IBM這般優(yōu)秀的企業(yè)，轉(zhuǎn)型花費(fèi)了兩代CEO、共十多年的時(shí)間才真正達(dá)成目標(biāo)。

環(huán)境巨變使得中國(guó)企業(yè)必須調(diào)整過去成功的傳統(tǒng)模式，而新戰(zhàn)略成功執(zhí)行的關(guān)鍵又在于組織能力的全面轉(zhuǎn)型能否成功。面對(duì)組織能力變革這一事關(guān)企業(yè)生存命運(yùn)的重大課題，中國(guó)企業(yè)宜早做籌備，只有這樣，才能在風(fēng)雨如潮的環(huán)境中持續(xù)成長(zhǎng)，并成就一番新的偉業(yè)。

（作者張濤先生是智邑咨詢合伙人，高級(jí)咨詢顧問）