長期以來，IBM一直以“硬件制造商”的形象來給自己定位。但進(jìn)入上世紀(jì)90年代，隨著硬件等IBM傳統(tǒng)的支柱產(chǎn)品進(jìn)入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。僅1990年代的最初三年，IBM就虧損了160億美元，1993年單年虧損高達(dá)81億美元，公司瀕臨破產(chǎn)邊緣。同年4月1日，郭士納出任IBM公司CEO，在他的帶領(lǐng)下，IBM開始了一場從制造商到服務(wù)商轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

經(jīng)過兩代CEO、十多年的努力，IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得了極大成功。IBM贏得了許多戰(zhàn)略型服務(wù)合同，如服務(wù)于寶潔公司的為期10年、價值4億美元的全球協(xié)議。服務(wù)已成為IBM最為重要的業(yè)務(wù)，收入額所占比重從1994年的26%增長至2008年的56%。轉(zhuǎn)型也給IBM帶來了豐厚的回報，2008年IBM的稅前利潤達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的167億美元，成為全球最賺錢的公司之一。

與制造商相比，服務(wù)商在思維習(xí)慣、組織流程、對員工的能力要求等諸多方面均有很大的不同，由制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，在組織能力方面的挑戰(zhàn)非常巨大，對于IBM這樣一家有著悠久歷史和長期積淀的公司來說，轉(zhuǎn)型的難度更是可想而知。IBM是如何做到的呢？

一、文化的改變，是根本的改變

“IBM之道”——“尊重個人、竭誠服務(wù)、一流主義” 是IBM從創(chuàng)始人沃森父子以來一直強(qiáng)調(diào)的文化理念。而在二十世紀(jì)九十年代初，持續(xù)的成功使IBM的企業(yè)文化出現(xiàn)了偏誤，IBM成了昂貴和傲慢的代名詞；“一流主義”也使IBM演變?yōu)橐宰晕覟橹行摹?/p>

IBM的轉(zhuǎn)型首先對企業(yè)文化進(jìn)行了再造：（1）IBM確立了“服務(wù)用戶、方便用戶、以用戶為導(dǎo)向”的服務(wù)宗旨，建立了360度客戶服務(wù)的理念。（2）樹立了合作共贏的觀念，強(qiáng)調(diào)與競爭對手和上下游廠商的合作。（3）改變了業(yè)績文化。郭士納明確提出，IBM優(yōu)秀員工應(yīng)當(dāng)從三個方面衡量，這就是IBM的PBC考核系統(tǒng)(Personal Business Commitment)：第一是Win，力爭致勝。勝利是第一位的，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是Executive，執(zhí)行力。不要追求完美，快速而有效的做事是所有成功的前提，執(zhí)行本身反映了員工的素質(zhì)，因?yàn)閳?zhí)行構(gòu)成了非常重要的過程監(jiān)控。最后是Team，團(tuán)隊精神。在IBM，必須學(xué)會以一個完整的IBM而不是一個人或一個部門在行動，必須在全公司范圍內(nèi)合作?！摆A、團(tuán)隊、執(zhí)行”的IBM新價值觀，重新喚醒了IBM員工對贏的渴望，并明確強(qiáng)調(diào)了成功執(zhí)行的方向。

郭士納花了大量的個人精力投入到企業(yè)文化再造上面，包括領(lǐng)導(dǎo)層的改革、績效管理體系的變革和核心價值觀再造?？梢哉f，IBM轉(zhuǎn)型成功很大程度是因?yàn)槲幕母淖?，而文化改變是郭士納以身作則、強(qiáng)力推動、持之以恒的結(jié)果。他把企業(yè)文化的變革和企業(yè)績效管理結(jié)合在一起，推出一整套落地的、能夠和企業(yè)文化和價值觀相掛鉤的績效管理體系，這是IBM轉(zhuǎn)型成功的重要文化保障。

二、組織架構(gòu)調(diào)整，真正體現(xiàn)“以客戶為中心”

對于IBM來說，改革組織自身弊端也是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一大挑戰(zhàn)。以IBM美國中西部公司為例，原有的組織依功能分為銷售、營銷、生產(chǎn)、研究開發(fā)、財務(wù)等部門，分別向三個副總裁報告，各部門間互不往來。比如銷售和營銷部以客戶規(guī)模的大小分成若干組，每個小組的目標(biāo)是在指定的責(zé)任區(qū)內(nèi)，爭取最多的客戶。這種組織結(jié)構(gòu)造成各自為政，內(nèi)、外部資源的浪費(fèi)，廣告代理商接受不同小組的簡報，每個小組對自己的營銷狀況好壞都有不同的看法。

在多個事業(yè)部并行存在的組織架構(gòu)下，客戶同時會看到若干個IBM的銷售人員，代表不同的事業(yè)部來推銷產(chǎn)品。各個事業(yè)部之間也無法整合，并向客戶提供全面的解決方案。

從1993年起，IBM對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大改革。通過使各分支單位成為利潤中心而使組織結(jié)構(gòu)分權(quán)化，發(fā)展出網(wǎng)狀組織，進(jìn)行層級縮減、組織扁平化，使每個成員都發(fā)揮專業(yè)能力。這種矩陣式改造，是以客戶為中心，將原來各產(chǎn)品事業(yè)部整合成產(chǎn)品類和業(yè)務(wù)類為主的兩大團(tuán)隊。業(yè)務(wù)類團(tuán)隊是面對客戶的第一接觸點(diǎn)，他們以行業(yè)劃分，形成解決方案的銷售。產(chǎn)品類團(tuán)隊在業(yè)務(wù)類團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)下，組合成整體解決方案交付給客戶。其基本原則是，每個客戶一定會有產(chǎn)品和行業(yè)部門進(jìn)行覆蓋，從行政結(jié)構(gòu)上又有本地分公司和渠道管理的介入。

在這樣一個多維矩陣中，似乎沒有哪一個人是絕對的拍板者?？此茝?fù)雜的決策過程，實(shí)際發(fā)揮的是管理體系中的民主、平等和對錯誤決策最大可能性的避免，是一家運(yùn)行穩(wěn)健的公司必不可少的基本管理架構(gòu)。當(dāng)以客戶的眼光來看時，能最大程度地整合IBM的資源并成功進(jìn)行交付，那便是IBM矩陣管理體系的最大成功。

三、并購普華永道管理咨詢部門與完善的人才培養(yǎng)體系，大大提升自身的咨詢服務(wù)能力

并購普華永道管理咨詢部門，彌補(bǔ)自身在管理咨詢服務(wù)上的短板

成為咨詢服務(wù)商對員工能力的要求與原有的產(chǎn)品制造商對員工的能力要求大不相同，服務(wù)依賴于大量專業(yè)人才，因此必須打造擁有專業(yè)服務(wù)能力的團(tuán)隊，建立一整套全新的人才能力評價和培養(yǎng)的機(jī)制。服務(wù)方法則要通過很多項(xiàng)目的積累才能逐步完善，并不是靠大量投入就能很快見效。

一直以來，IBM非常注重專業(yè)能力的打造，除了為客戶提供優(yōu)良的硬件產(chǎn)品外，也為客戶提供良好的服務(wù)，形成了良好的IT服務(wù)能力。IBM以往跟客戶的關(guān)系主要建立在企業(yè)的CIO層面。那時，企業(yè)的IT決策通常掌握在他們手里。但隨著越來越多的企業(yè)開始將更多的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)加入到IT決策中，IBM的關(guān)系覆蓋面顯然需要擴(kuò)大，也需要更上層的管理咨詢服務(wù)能力。

IBM需要提升整個團(tuán)隊的行業(yè)知識以及咨詢能力，拓展團(tuán)隊實(shí)踐業(yè)務(wù)咨詢的方法、經(jīng)驗(yàn)和技能，同時增強(qiáng)整個團(tuán)隊以客戶為中心的專業(yè)服務(wù)文化，而且這個服務(wù)不僅僅是是在咨詢部，而是需要整個公司的改變。

早在1996年，IBM就收購了一個小型咨詢公司，開始涉獵咨詢業(yè)務(wù)。2002年IBM更是啟動了對全球領(lǐng)先的管理咨詢公司對普華永道咨詢部的并購，這也成為IBM服務(wù)轉(zhuǎn)型的里程碑。整合普華永道咨詢業(yè)務(wù)成為IBM轉(zhuǎn)型得以成功至關(guān)重要的強(qiáng)力推進(jìn)器。

IBM的十年服務(wù)轉(zhuǎn)型中，企業(yè)咨詢服務(wù)部門（即和普華永道咨詢合并后壯大的部門，簡稱GBS）確實(shí)起到了引領(lǐng)作用。同時，IBM在轉(zhuǎn)型過程中最大程度地發(fā)揮了自己原有的優(yōu)勢，即IT咨詢及具體實(shí)施方面的深厚功力，從而形成了從戰(zhàn)略咨詢到IT落地，以及后臺支持系統(tǒng)的合力。三者相互協(xié)同，形成一個完整的鏈條，最終促成了IBM由一個簡單的硬件公司，變身為真正的服務(wù)型企業(yè)。

成熟完整的人才培養(yǎng)體系，為業(yè)務(wù)發(fā)展源源不斷輸送人才

進(jìn)入IBM的人入職前都要經(jīng)歷一個為期4個月的封閉式訓(xùn)練，讓受訓(xùn)人員建立一套終生難忘的思考和行為模式。IBM內(nèi)部有一句話叫做“不管你進(jìn)來之前是什么顏色，經(jīng)過這個培訓(xùn)都會變成藍(lán)色?！?/p>

事實(shí)上，IBM針對不同部門、不同職能、不同級別的員工，都有相對應(yīng)的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)的內(nèi)容包括知識和能力等。

在IBM，教練領(lǐng)導(dǎo)方式和教練文化被積極地推廣。教練是要幫助隊員找到自身的優(yōu)勢和潛力，啟發(fā)隊員的自我創(chuàng)造力，滿足訓(xùn)練和比賽中發(fā)揮自我的主動性。

在傳統(tǒng)的管理中，管理者和被管理者之間是被業(yè)務(wù)管理所聯(lián)結(jié)起來的。管理者關(guān)心的是員工的業(yè)績表現(xiàn)，兩者的互動也是基于業(yè)績和商業(yè)活動本身的。在教練式的方式中，經(jīng)理的焦點(diǎn)在人而不在事。他首先問，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對員工意味著什么，以啟發(fā)他對事情自我的看法，即啟發(fā)員工發(fā)現(xiàn)可能性，自我找出差距，形成自己的解決方案，最大限度地發(fā)揮員工自身的主動性和創(chuàng)造性。

這一套完善的培訓(xùn)體系，不僅在IBM成為硬件霸主時發(fā)揮作用，在IBM轉(zhuǎn)型成為咨詢服務(wù)商的過程中，也同樣起著非常重要的作用，讓員工更快實(shí)現(xiàn)能力轉(zhuǎn)型和專業(yè)化，更快適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需求。

四、獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力模型，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供引力

偉大的公司不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的。郭士納認(rèn)為，偉大的CEO會卷起他們的衣袖，親自參與解決問題的活動；他們會身先士卒，而絕不是躲在員工的身后，指揮和主持別人做事；他們的身影每天都會出現(xiàn)在客戶、供應(yīng)商以及商業(yè)伙伴的面前。

IBM在轉(zhuǎn)型方面有一個非常好的領(lǐng)導(dǎo)力模型。郭士納引領(lǐng)IBM走向轉(zhuǎn)型和變革之路的時候，在1996年發(fā)布了第一套領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和62個具體的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。1999年，IBM將62個領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)發(fā)展為72個。2004年，為了配合新的轉(zhuǎn)型步伐，IBM將11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)改為了10項(xiàng)。IBM就是依靠其來評價、招聘、選拔管理者，并作為晉升的主要依據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)差距和培訓(xùn)機(jī)會，為管理者本人和他的管理團(tuán)隊提供領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展規(guī)劃。

在領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)中，最核心的是對事業(yè)的熱忱。其他十項(xiàng)被郭士納總結(jié)為致力于成功、動員執(zhí)行力以及持續(xù)動力。

在IBM，那些卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的確具有這種最核心的特征：對IBM事業(yè)的熱忱。在很多情況下，客戶被說服不僅僅因?yàn)榧夹g(shù)、解決方案或技術(shù)實(shí)力，更多的是被來訪者的熱情以及背后的自信所感染。將它作為IBM領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的核心真是太恰當(dāng)不過了。

在致力于成功方面，IBM提煉了三個領(lǐng)導(dǎo)基本素質(zhì)：對客戶的洞察力、突破性思維和渴望成功的動力。在動員執(zhí)行力方面，包含了團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力、直言不諱、協(xié)作和決策領(lǐng)導(dǎo)力等四個要素。持續(xù)動力方面，IBM的三條標(biāo)準(zhǔn)是發(fā)展組織能力、指導(dǎo)開發(fā)優(yōu)秀人才和個人貢獻(xiàn)。

以上這些領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)， 會以問卷的方式被確定出來。當(dāng)一位員工被初次提拔為經(jīng)理時，這份問卷會發(fā)給他的上級經(jīng)理、若干同事和下屬進(jìn)行回答。這樣一個360度的評估會使其本人清楚地了解自己在IBM所要求的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)方面處于哪個區(qū)段，以及從不同角度和深度了解自己的人格特質(zhì)和管理風(fēng)格。

相對于制造商，服務(wù)商對員工的專業(yè)能力要求更高，由于專業(yè)分工的細(xì)化，管理者某一專業(yè)能力上未必超過他所管理的員工，甚至有時都不能十分理解某些獨(dú)特的專業(yè)，就像醫(yī)院院長，不可能完全了解放射科、骨科、口腔科等所有科目的知識一樣，因此對專業(yè)人員的管理在現(xiàn)實(shí)上非常困難。IBM對于領(lǐng)導(dǎo)力的重視，關(guān)注激發(fā)員工的積極主動力，對于向服務(wù)商的轉(zhuǎn)型同樣非常重要。

IBM無疑已成為全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的典范。從IBM身上可以看到，企業(yè)轉(zhuǎn)型要想成功，除了洞察未來發(fā)展趨勢、搶占發(fā)展先機(jī)之外，如何培養(yǎng)與新的戰(zhàn)略定位相匹配的組織能力，也同樣重要。IBM內(nèi)部甚至有一種說法，戰(zhàn)略只占有20%，執(zhí)行則有80%。而組織能力正是戰(zhàn)略執(zhí)行得以實(shí)現(xiàn)的最重要的基礎(chǔ)。